מה אם תרבות ארגונית הייתה "מוצר"?

1. למה הארגון שלנו חולה?

כנראה הדבר שיזמים ומנהלים מכבדים כמעט יותר מהכל בעולם הטכנולוגיה, הוא מוצרים.

מדברים על איך הם מחדשים, איך הם נמכרים ואיך הם מתאימים לשוק. מדברים על ה ROADMAP ועל החזון על תחרות למוצר. מוצר הוא לב ליבה של החברה, והאנשים שעובדים על המוצר הם האנשים שאי אפשר בלעדיהם.

אבל, אני לא צריך להכביר מילים על כך שרוב האנשים, כלומר העובדים, ברוב מקומות העבודה, לא ממש מסופקים. יש סקרי גאלופ, ויש אנקדוטות מחברים ויש את החיים שלנו.

יכול להיות שזה בגלל שאנחנו העובדים לא בסדר, אבל יכול להיות גם שזה בגלל שהדבר הזה שקורה כשאנחנו בעבודה בארגון, "תרבות ארגונית", לא מנוהל. מביטים עליו כתוצר לוואי, כעובדה או גרוע יותר, לפעמים יש מנהלים שחושבים שאם הם כותבים "חזון" או "הצהרת משימה" או מסמך "ערכים", זה משנה משהו. בספרות המקצועית לרוב מתייחסים לתרבות ארגונית בתור משהו שקורה "מתחת למים". הארגון הוא "קרחון", שחלקו העליון מעל המים, ושם יש את כל האלמנטים הגלויים: החזון, הגדרת המשימות, מבנה ארגוני רשמי, תיאורי משרות, יעדים ומטרות, אסטרטגיה, מדיניות וכו'. כל מה שאנחנו מרגישים בנוח לדבר עליו ולדון בו בגלוי.

המנכ"ל רוצה ודאות וסדר, ולכן הוא בונה ארגון שלא תלוי בעובדים. זה אומר, שגם אם חס וחלילה קורה משהו לאחד העובדים - העסק ממשיך לתפקד כרגיל. לבעלי המניות זה מצוין, לכאורה. אבל איך זה מרגיש לעובדים?

חלקם מרגישים לא חיוניים. כי אפשר לוותר עליהם, אפשר לפטר אותם.

וכשאנשים מרגישים לא חיוניים, מתחילות להתהוות בעיות.

והעניין עם קרחון, שמרביתו נמצא מתחת למים, ושם יש את כל הדברים הנסתרים מן העין – דברים רבים שקורים כשאנשים לא בטוחים: מבנה ארגוני לא רשמי שהוא שונה מהמבנה הרשמי, דפוסי השפעה וכוח, דינמיקה קבוצתית, לחץ חברתי, התנהגות שמונעת מחשש מביקורת או אשמה אישית, תגמול (וענישה) לא לינאריים על הצלחה וכישלון, גיוס עובדים שלא מאיימים או "חייבים" למנהל ועוד. אתם מכירים את וזה ואתם חיים את זה.

ואלו הדברים שבאמת קובעים איך החיים בארגון יתנהלו ומשפיעים על הדרך שבה דברים יתבצעו – לא מה שכתוב באיזה מסמך אסטרטגיה או הצהרת משימה.

2. מה היה קורה אם תרבות ארגונית הייתה "מוצר"?

אבל מה היה קורה אם היינו מתייחסים לאנשים שעובדים על המוצר – כעל לקוחות? רגע מה? לקוחות? לקוחות של מה? מה בדיוק הם קונים? הם עובדים בחברה. לקוח זה מי שמשלם לנו בתמורה למוצר או שירות. במקרה הזה, הם אלו שמקבלים כסף... זה נכון שהם עובדים ולא לקוחות במובן המסורתי, אבל הם "משלמים" בזמן ובכך שהם עובדים איתנו, ולא עם גוף מתחרה.

בראיון שנערך לפני קצת יותר משנה, אמר דרמש שאה (Dharmesh Shah), מייסד משותף של האבספוט, שבעיניו תרבות ארגונית היא מוצר.

ואם תרבות ארגונית היא מוצר, אנחנו נתייחס אליו כמו אל מוצר.

לפני כשנתיים, בזמן שעבדתי על הספר "להיות פלסטלינה בעולם של ברגים", סיפר לי מנכ"ל סטרטאפ שעובדים עוזבים אותו בקצב רצחני של אחד בשבוע. למה "רצחני"? כי זה אומר שתוך שנה וחצי, אם המצב ימשך, בערך כל העובדים שלו צפויים להתחלף. ואפילו מי שאחראית על גיוס העובדים שלו, קיבלה עבודה אחרת. "אני לא מבין, אני נותן להם הכול: משרדים מגניבים, אחלה עבודה, מכונת קפה מהממת, כל מיני מוצרי בריאות במקרר ואפילו מרשה להם להביא כלבים. למה הם עוזבים?"

אבל אם העובדים נטשו את הסטרטאפ, המשרה שלהם לא נתנה להם "הכל", אפילו לא קרוב לזה. ובוודאי שהיא לא נתנה להם את מה שהם באמת מחפשים. אז בואו נשאל: מה "הלקוחות" שלנו מחפשים?

אנשים מוכשרים, מחפשים את המסלול, את הכיוון, את ה ZONE שלהם. גם כשיהיו אתגרים, בעיות וימים קשים, בסך הכול, המסלול שאנחנו בוחרים אמור להעניק לנו, בין היתר, מעבר לכסף גם:

א. תחושת הישג שנובעת מתרומה משמעותית לארגון;

ב. הכרה על ביצוע משימות אישיות וקבוצתיות;

ג. חוויות פסיכולוגיות עשירות;

ד. שמירה על האיזון הנכון להם, בין עבודה לחיים מחוצה לה;

ה. תחושת אוטונומיה והשפעה על המתרחש;

ו. הרגשה של היותך חלק חיוני בצוות מנצח;

ז. עבודה עם אנשים חכמים ונפלאים – קולגות ובוסים - שמסייעים לנו ללמוד ולהתפתח;

ח. הלימה בין הערכים שלנו לבין נורמות התעשייה והתרבות הארגונית בחברה בה אנחנו עובדים; ו

ט. בונוס: אולי גם תחושת שליחות ומשמעות בעשייה.

תשאלו את עצמכם: האם מחלקות הגיוס ומשאבי האנוש של הארגון שלכם, האם חברי ההנהלה, מנהלי הפיתוח וראשי הצוותים, בכלל מוכנים, ערוכים ומצוידים לספק את כל זה, או שאנחנו בונים על זה שיהיה "בסדר" ואיכשהו דברים יסתדרו?

3. שאלות קשות

וכשזה יקרה, אנחנו נשאל שאלות קשות כמו:

- האם המוצר (תרבות ארגונית) שאנחנו מספקים לשוק (העובדים) מספק את הצרכים שלהם מעבר לצרכים כלכליים? ב-3 מתוך 4 מקרים, התשובה תהיה "לא ממש" או גרוע יותר.

- איזה מוצר (איזו תרבות ארגונית) אנחנו מייצרים עם תהליך הגיוס (מכירת התרבות הארגונית) שלנו, ותהליך קליטת העובדים – אונבורדינג (למעשה, חווית השימוש הראשונית של "הלקוח" במוצר)? תתחילו בשאלה: הייתם רוצים לחפש עבודה? הייתם רוצים להיות מועמדים לתפקיד אצלכם? התשובה הקצרה היא ... כנראה שלא. אז אולי כדאי לשנות את זה?

- איך זה מרגיש לבוא כל יום לעבודה אצלנו עבור כל אחד ואחד מהלקוחות (עובדים)? רוב העובדים לא עושים את זה בשמחה וברינה.

- מה הלקוחות (עובדים) מעוניינים להרגיש - ומדוע? ענינו על כך לעיל, אבל בכל מקרה, תמיד שווה לשאול.

- האם יש למחלקת HR את הכלים הנדרשים לספק את צרכי הלקוחות או שהארגון מכריח את אנשי משאבי האנוש (עדיין) להתנהל כאילו הם במאה ה-19? גם פה, התשובה ברורה לכם.

בנוסף, ארגונים ישאלו שאלות כגון:

למה אנחנו מגייסים, קולטים ומנהלים עובדים בדיוק כמו כולם?

אם אנחנו מגייסים עובדים באמצעות קורות חיים, אנחנו בעצם אומרים, "אני עושה את מה שכולם עושים, למרות שידוע ומוכח באינסוף מחקרים כי שיטת הגיוס היחידה שיותר גרועה משימוש בקורות חיים היא אסטרולוגיה".

הרי בחיים לא היינו מסכימים שבסטרטאפ או במיזם ההייטק שלנו, המוצר שלנו יהיה זהה למתחרים. אז למה במקרה של הנכס הכי חשוב של הארגון, הטלנטים שלו, זה כן קורה? איך זה שאנשים חכמים מתנהלים בצורה לא חכמה? כי בעולם של מוצרים מותר לטעות – ובעולם של HR אסור לטעות.

אבל אם תרבות ארגונית הייתה מוצר – לHR היה מותר לנסות דברים. דברים רציניים, אתם יודעים, לא מסיבות עם DJ על הגג, פיצה וסושי חינם בשעה 18:00 או מתנות עם לוגו של החברה. אנשי HR היו מייצרים "הגדרת מוצר", כמו blueprint של אדריכלים, אבל הם לא היו מתעלמים מכל הדברים "הרכים" ו"הבלתי מוחשיים" שחשובים ללקוחות שלהם. כמו שאדריכל יודע שהסיבה שאנשים קונים בית היא לא רק כי הם רוצים קורת גג, גם מנהל המוצר של תרבות ארגונים בוודאי יידע שאנשים רוצים יותר ממקום עבודה מאשר שכר טוב או מילקי במקרר.

4. בונוס: מה קורה כשאנחנו לא חושבים על תרבות ארגונית כעל מוצר?

אם אתם משקיעים שרודפים אחרי מספרים, מנהלים שמביטים על השורה התחתונה ומגייסים שעובדים ביעילות שיא, זה אומר שבלי לשים לב, בלי לחשוב על זה, אתם מייצרים תרבות ארגונית שמעודדת אנשים "לא לטעות" ולהגיע למספרים בכל מחיר; בלי כוונה, אתם מייצרים מציאות שמעודדת התנהגות לא אתית ואפליה.

אם "אין זמן לשטויות", זה אומר שאסור לטעות. זה אומר שאסור להגיד שדברים שאולי יצליחו או יניעו את גלגלי המחשבה, כי זה אומר שיש סיכוי שהם ירגיזו מישהו.

אם אתם מנהלים פגישה, ומרבית האנשים בחדר לא עוקבים אחרי הנאמר כי הם בלפטופ או בסלולרי שלהם, זה אומר שהם שם מסיבות של פוליטיקה ארגונית (כי הם צריכים להיות או כי הם צריכים לוודא שלא ייעשה שום דבר שסותר את האינטרס האישי או המחלקתי), ולא בגלל שהם באמת רוצים להיות שם.

אתם יכולים להגיד עד מחר ש"המקרה שלנו שונה" ו"אנחנו לא כאלה", אבל הסימפטומים של התרבות הארגונית הזאת – נטישה של עובדים, קשיים בגיוס עובדים, כוחנות ומריבות על קרדיט בין עובדים, חוסר אתיקה, גזענות ואפליה, הסתרת מידע, פוליטיקה ארגונית והקרבת הטווח הארוך לטובת טווח הקצר – מראים לכם שהמילים שבהן אתם עוטפים את עצמכם, לא יכולות להסתיר את המציאות. ואם העובדים שלכם "מסרבים" לחזור לעבוד במשרד ו"מתעקשים" לעבוד מהבית, אולי פאקינג תבינו את הרמז כבר?